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无论做什么,本质上都在做商业模式创新
www.chin-web.cn 2021-10-13 5

创新最有意思的地方,在于它本身其实并没有多大意思,它来自于平凡的想法,需要付诸极大的勇气与毅力来坚持,甚至在这一过程中还需承受莫大的痛苦。当对于「创新」的理解越来越深刻,当我重新思考我们的服务,我发现,我们所有在做的一切,都逃不开商业模式创新的范畴——无论做什么,本质上都在做商业模式创新。

创新要素

Clayton M. Christensen在《The Hard Truth About Business Model Innovation》中识别出商业模式创新中的四个基本元素,它们分别是:

  1. 寻找价值定位;
  2. 建立资源匹配;
  3. 构建流程实现价值高效输送;
  4. 完成商业化。

(图片来自:http://t.cn/RcXoeN0)

而商业模式创新的本质,就是在不同阶段将这些元素进行组合,这三个阶段和各自包含的元素是:

  1. 创造(Creation):价值定位和资源的匹配,轻流程和盈利模型;
  2. 持续创新(Sustaining Innovation):以流程为基础继续夯实资源到价值定位的转化;
  3. 效率(Efficiency):将规模化和营利性放在首位。

离散成长

这基本可以解释所有创新型公司的成长轨迹,Christensen的模型将这三个阶段描绘成一个线性过程,而在现实中,这些阶段都是交叉进行的,让我们来回顾Uber在过去6年的成长:

2013年的圣诞节,Uber和家居零售巨头Home Depot推出了针对圣诞节的UberTree活动,客户可以通过Uber应用即时配送一棵圣诞树(下图)。

(图片来自:http://t.cn/RXUWAM3)

这个小小的价值创造有其独特的定位,但在当时并没有进入持续创新阶段,一年后Uber推出UberEATS,2015年年初又继续推出UberCARGO,Uber从配送圣诞树、食物,到任何东西,创新过程是非线性和离散跳跃的。

(图片来自:http://t.cn/RXUWtI6)

今年10月,Uber收购的无人卡车公司Otto,成功使用无人驾驶的方式交付了50,000到今天,Uber成为交通运输领域颠覆者(而非仅仅是出租车行业)的野心,绝非当年那棵小小圣诞树所能想象。
我们所谈论的,是超过10个Uber的项目,在6年的时间里,Uber在共同作用的推动下不断进行商业模式创新。这些项目里,有创造性的从无到有(从送人到送货)、也有服务的持续创新(从UberX到UberPOOL)、还有基础设施的不断推倒重来和完善(核心路径计算系统)。

工程思维的局限

从宏观来看,创新不是一个线性和逐步算法化的过程,即「工程问题」,而是多样性的随机组合和碰撞。

而无论是精益创业、精益企业、还是EDGE模型,其核心都来源于「对工程问题的解决」——不断降低不确定性(下图)。从微观(具体问题的解决)来看有其合理性,但从宏观来看,则有本质上的缺陷。

(图片来自:http://t.cn/RXUWKPx)

在这样的框架指引下,我们产生了这样一种思路:如果我们能够走到创意的最初端、不断演进,就能帮助客户建立一个庞大的商业板块。这种情况在过去不曾发生、未来也不会发生,因为创新的本质,是一系列决策复杂交错共同作用的结果。
那么,我们的服务应该如何应对创新的复杂和不确定性?

最大风险

经过20年的演化,我们的服务已经变成了「Triple Diamond」的模式:

但始终,「逆向工程(Reverse Engineering)」的思维方式无时无刻不影响着我们对服务的设计:

  • 业务分析师通过To-be和As-is的差异找出流程中的痛点进行解决;
  • 体验设计师通过理想客户体验分析现有体验中的缺陷进行改造;
  • 数字战略规划师通过预测和描绘未来,制定现在到未来的数字战略路线图。

这些服务方式的核心假设都在于「一个成功的未来」,但商业世界的规则是「没有那么多成功的未来」。当我们的合作超越了技术部门时,对于这个现实的理解就越真实。

我们最朴素的想法,是用阶段性的方式包装我们的服务。出于我们对长期合作的需求,我们告诉客户,你的想法也许很大,让我们从发现之旅(Discovery)开始,经过Inception,一步一步建立更大的商业平台。

而在真实的商业场景中,似乎不是这样的,我们既无法找到一个坚实的、全程参与的案例,也难以看到这样的趋势。

或许,现实是对于一个确定的问题,「端到端」是最经济有效的方式,而创新则不是。那么,我们引以为豪的从战略到实现的端到端交付能力,是否根本不符合商业创新的基本规律:对于创新而言,也许根本不会有人需要一个端到端的合作伙伴,构建天梯,一步冲天。

再造创新服务

如果这是摧毁我们的最大风险的假设,我们应该如何做?

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